Delegeren , de methode om meer gedaan te krijgen.

Van één veel maken!

Je hebt heel vele doelen en taken. Je hebt je prioriteiten gesteld. Je werkt hard aan de sleutelfactoren voor je succes. En dan nog blijven er zoveel andere zaken te doen.

Je krijgt nu eenmaal niet alles zelf gedaan. Maar toch ben jij verantwoordelijk voor nog zoveel meer zaken. En je wil dat ook wel allemaal beheren en beheersen. Maar ook jouw dag heeft maar 24h.

Hoe kunnen jouw medewerkers of collega’s je dan helpen?

Delegeren!

Een mooi woord om te zeggen dat je anderen jouw taken laat doen. Of jouw verantwoordelijkheden toevertrouwt. Want tussen beiden is een groot verschil… .

Marshall Goldsmith legt in zijn laatste boek Triggers het verschil uit tussen delegeren en andere methoden van leiderschap om anderen zaken te laten doen. Hij maakt onderscheid tussen aansturen, coachen, ondersteunen en delegeren. Delegeren kan enkel in die situatie waar de medewerker hoog scoort op motivatie, talenten en zelfvertrouwen. Misschien zit in dit onderscheid wel het probleem. De leider die wel degelijk intuïtief beseft dat hij niet zomaar aan iedereen alles kan delegeren en dus maar alles zelf blijft doen. Of die enkele keren zaken delegeerde maar met slecht resultaat en er nu schrik van heeft.

De innerlijke strijd tussen delegeren en alles toch maar zelf doen is al zo oud als de straat, en toch blijven we er maar mee sukkelen en leren managers het zo traag..

delegeren : anders werken, slimmer werken

delegeren : anders werken, slimmer werken

Aansturen, coachen en delegeren zijn verschillende zaken.

Aansturen van medewerkers is zeggen wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen. Er gaat gewoonlijk weinig vrijheid mee gepaard, het eigenaarschap en de opvolging van de taak blijft bij jouzelf.

Bij delegeren vraag je medewerking om een doel te bereiken waarbij je medewerker zelf mag beslissen hoe hij dat doel zal bereiken. Jij blijft beschikbaar voor ondersteuning. Jij oordeelt over de kwaliteit van het geleverde werk en de inzet van je medewerker en zorgt voor bijsturing en beloning.

delegeren: jij wordt meer dan een

delegeren: jij wordt meer dan één

Een stappenplan om keigoed te delegeren.

Thomas Horton bespreekt in Management Review van sept 1992 het verband tussen delegeren en teambuilding.

Delegeer de hele taak aan 1 persoon. Je medewerker krijgt het gevoel van verantwoordelijkheid waardoor zijn motivatie flink zal stijgen. Wanneer de taak kadert in een breder proces of groter project geef je voldoende brede context. Maar probeer je niet te beperken tot taakjes of simpele activiteiten.

Kies de juiste persoon om aan te delegeren. Beoordeel de nodige talenten en tools. Als die er niet genoeg zijn, dan moet je zorgen voor meer training of iemand anders kiezen. Onderschat je medewerker niet te vlug en delegeer steeds een beetje meer dan je dacht dat hij zou kunnen. Hij zal leren en groeien.

Leg heel duidelijk en klaar uit welke resultaten je verwacht. Geef vroegere voorbeelden, leg uit waarvoor de resultaten zullen gebruikt worden. Je kan aanduiden welke hulpbronnen kunnen gebruikt worden.

Delegeer de verantwoordelijkheid en geef de nodige autoriteit. Hoewel jij straks verantwoordelijk blijft voor het werk dat je aflevert, is je medewerker nu verantwoordelijk om het werk aan jou te leveren. Laat je medewerker zijn werkmethode kiezen. Zeker indien jezelf niet goed weet hoe iets moet gebeuren ga je je niet moeien met de methodes. (je weet wel wat je verwacht maar kan het zelf niet, hetgeen meer en meer voorkomt  in super gespecialiseerde werkomgevingen)

Vraag na of je medewerker de opdracht begrepen heeft en weet welke resultaten je verwacht. Als hij je kan samenvatten wat de opdracht inhoudt kan jij gerust zijn en heeft hij al weer wat meer zekerheid en vertrouwen.

Als je een groter project of taal delegeerde, zorg dan dat je voortdurende feedback over de voortgang krijgt. Bespreek op voorhand de feedback procedures en verwachtingen. Meetings met je medewerker kunnen helpen. Schriftelijke vooruitgangsrapportrage met telkens de geplande acties voor de volgende week zijn ideaal.

Zorg voor een open communicatie : je controleert niet of je medewerker hard aan het werk is, je volgt wat hij doet en biedt constant je steun aan.

Als je niet tevreden bent met de vooruitgang, neem dan niet dadelijk de taak terug over. Overdenk goed waarom je niet tevreden bent en probeer daaraan te remediëren : meer tools of uitleg, betere training van je medewerker.. Natuurlijk kan je het zelf beter en sneller, maar dat hoeft niet de hele wereld te weten!

Evalueer het eindresultaat en beloon je medewerker. Steek niet alle pluimen op jouw hoed.

Delegeren moet je leren. Geef niet te snel op.

Je kan wel degelijk beter worden in delegeren. Niet enkel het voorgaande stappenplan helpt je daarbij. Een grondige zelfevaluatie maken in plaats van teleurgesteld naar het bereikte resultaat kijken is al een flinke stap in de juiste richting.

Delegeren is ook empowerment.

Denk er ook aan dat je medewerker nadat hij jaren enkel maar taakjes moest opknappen met enig wantrouwen naar je nieuwe stijl zal kijken. Ook hij zal de nieuwe verantwoordelijkheid stilaan moeten leren. Jouw feedback en steun zullen hem helpen. Mensen leren zowel van hun successen als van hun fouten en zullen steeds beter worden.

Delegeren is dan uiteindelijk niet enkel een methode om zelf veel gedaan te krijgen. Het is ook een manier van leiding geven waarbij je je medewerkers voldoening en waardering geeft en hen laat groeien en bloeien. Op termijn zal je zien dat delegeren aan hen steeds makkelijker en natuurlijker wordt. Voor jullie beiden.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *