Delegeren , de methode om meer gedaan te krijgen. (update)

Uren bijmaken in je dag!

Delegeren , de methode om meer gedaan te krijgen.

(update van een eerder gepubliceerd artikel in november 2015)

Ons tweede artikel in de reeks prioriteiten stellen. Je hebt alles geëlimineerd wat niet meer voldoende waarde aan je leven of werk toevoegt. Maar dan nog blijft er teveel over. Je krijgt nu eenmaal niet alles zelf gedaan. En toch ben jij verantwoordelijk voor nog zoveel meer zaken. En je wil dat ook wel allemaal beheren en beheersen. Maar ook jouw dag heeft maar 24h.
De hoeveelheid tijd die je kan bijmaken door zaken uit handen te geven is vele keren groter dan elke andere productiviteitsverbetering die je ook maar kan bedenken. Delegeren dus!

Je kan niet goed zijn in timemanagement als je slecht bent in delegeren.

Delegeren!

Een mooi woord om te zeggen dat je anderen jouw taken laat doen. Of hen jouw verantwoordelijkheden toevertrouwt. Want tussen beiden is een groot verschil… .

Marshall Goldsmith legt in zijn boek Triggers het verschil uit tussen delegeren en andere methoden van leiderschap om anderen zaken te laten doen. Hij maakt onderscheid tussen aansturen, coachen, ondersteunen en delegeren.
Delegeren kan enkel in die situatie waar de medewerker hoog scoort op motivatie, talenten en zelfvertrouwen. Misschien zit hier wel het probleem:  de leider die intuïtief beseft dat hij niet zomaar aan iedereen alles kan delegeren. En daarom alles zelf maar blijft doen. Of die enkele keren probeerde te  delegeren maar met slecht resultaat, en er nu helemaal schrik van heeft.

De innerlijke strijd tussen delegeren en alles toch maar zelf doen is al zo oud als de straat, en toch blijven we er maar mee sukkelen en leren managers het zo traag..

delegeren : anders werken, slimmer werken

delegeren : anders werken, slimmer werken

 

Aansturen, coachen en delegeren zijn verschillende zaken

Aansturen van medewerkers is zeggen wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen. Er gaat gewoonlijk weinig vrijheid mee gepaard, het eigenaarschap en de opvolging van de taak blijft bij jouzelf.

Bij delegeren vraag je medewerking om een doel te bereiken waarbij je medewerker zelf mag beslissen hoe hij dat doel zal bereiken. Jij blijft beschikbaar voor ondersteuning. Jij oordeelt over de kwaliteit van het geleverde werk en de inzet van je medewerker en zorgt voor bijsturing en beloning.

(on)afhankelijke medewerkers

Een goed werkend zelfstandig team of zelfstandige medewerkers kan bezien worden als een soort van chronisch delegeren. Des te beter je medewerkers zelfstandig functioneren, des te minder tijd moet jij erin steken. Zorgen voor zelfstandige medewerkers is dus de eerste taak voor elke leidinggevende. Gestructureerd overleg helpt hierbij, maar ook goede werkprocedures en goede feedback helpen. De straks te bespreken methode van delegeren is eigenlijk onverkort van toepassing.

 

delegeren: jij wordt meer dan één

delegeren: jij wordt meer dan één

Wat wens jij?

Vraag je eens af welk soort baas jij zou willen hebben? Iemand die alles zelf probeert te doen en te beheren, en daardoor geen tijd over heeft voor niks en zeker niet voor jou, en jij die de simpele werkjes mag opknappen? Of liever iemand die jou als vol aanziet en betrekt bij de belangrijke zaken

En toch, waarom zou je niet delegeren?

Jij blijft verantwoordelijk en als je de medewerker niet vertrouwt, dan ga je hem geen verantwoordelijke taak geven waar jij straks de uitleg moet over gaan doen. In deze zin is delegeren een risico. Dat hoeft zo niet te zijn als je onderstaande handleiding volgt. En zeker niet als je elke dag verder bouwt aan medewerkers die competent zijn.

 

Angst om te riskeren dat je medewerker straks de job sneller en beter gaat doen is een andere reden. Dat is veel voorkomend maar toch vreemd. Alles wat jij niet meer hoeft te doen geeft je tijd om die zaken te doen die enkel jij kan doen. Dat de medewerker optimaal werk doet is enkel maar meerwaarde. Het grootste risico op korte termijn is dat hij een of andere promotie krijgt, en dat jij opnieuw kan starten met opleiden. Als dit jouw vrees is, blijf dan gerust zelf alles doen, het is dan jouw weg naar een degradatie omdat je de juiste zaken niet meer goed genoeg kan doen wegens tijdsgebrek. En, bovendien, empoweren en anderen beter maken is nu net een van de key opdrachten van een manager. Dat mensen zaken beter gaan doen, is naast het feit dat jij zo meer tijd krijgt, een tweede belangrijke reden om juist wel te delegeren. De organisatie zal er zo sneller op vooruit gaan.

Tot slot, er blijft nu eenmaal altijd een mogelijkheid dat delegeren niet werkt. Bij goed delegeren plaats je de medewerker in de bestuurderszetel. Als je je misrekent in hetgeen je delegeert of aan wie je het delegeert dan zal het inderdaad fout gaan en verlies je meer tijd.

Maar, geen angst, er zijn handleidingen om goed te delegeren…

 

Een stappenplan om keigoed te delegeren.

 

 

Delegeer de hele taak aan 1 persoon.
Je medewerker krijgt het gevoel van verantwoordelijkheid waardoor zijn motivatie flink zal stijgen. Wanneer de taak kadert in een breder proces of groter project geef je voldoende brede context. Maar probeer je niet te beperken tot taakjes of simpele activiteiten.

Kies de juiste persoon om aan te delegeren.
Beoordeel de nodige talenten en tools. Als die er niet genoeg zijn, dan moet je zorgen voor meer training of iemand anders kiezen. Onderschat je medewerker niet te vlug en delegeer steeds een beetje meer dan je dacht dat hij zou kunnen. Hij zal leren en groeien.
Volgende vragen helpen je de juiste persoon te kiezen:

  • Deed deze persoon een zelfde taak vroeger al?
  • Heeft hij genoeg kennis, ervaring en tijd?
  • Welke bijkomende training of opleiding is er nodig?
  • Zal het delegeren van deze taak aan deze persoon door andere collega’s als fair en correct gezien worden?

Leg heel duidelijk en klaar uit welke resultaten je verwacht.
Geef vroegere voorbeelden, leg uit waarvoor de resultaten zullen gebruikt worden. Laat geen enkele twijfel bestaan over de reden en noodzaak dat van de taak.  En nog minder over de deadlines of tijdstippen dat je oplevering verwacht. Geef ook hier zo nodig context: waarom moet een bepaalde zaak tegen een bepaald moment klaar zijn. Je kan aanduiden welke hulpbronnen kunnen gebruikt worden.

Delegeer de verantwoordelijkheid en geef de nodige autoriteit.
Hoewel jij straks verantwoordelijk blijft voor het werk dat je aflevert, is je medewerker nu verantwoordelijk om het werk aan jou te leveren. Laat je medewerker zijn werkmethode kiezen. Zeker indien jezelf niet goed weet hoe iets moet gebeuren ga je je niet moeien met de methodes. (je weet wel wat je verwacht maar kan het zelf niet, hetgeen meer en meer voorkomt  in super gespecialiseerde werkomgevingen)

Vraag na of je medewerker de opdracht begrepen heeft en weet welke resultaten je verwacht.
Als hij je kan samenvatten wat de opdracht inhoudt kan jij gerust zijn en heeft hij al weer wat meer zekerheid en vertrouwen. Als dat niet zo is, dan blijf je verduidelijken en context geven. Er mag absoluut geen enkele misvatting in de verwachtingen bestaan.

Als je een groter project of taak delegeerde, zorg dan dat je voortdurende feedback over de voortgang krijgt.
Bespreek op voorhand de feedback procedures en verwachtingen. Als je medewerker deze afspraken kent, dan zal hij zich daarop kunnen voorbereiden. Niet de hele tijd als een schoonmoeder in de omgeving rondhangen en bij toeval eens vragen hoe het gaat. Dat geeft onvoorspelbaarheid en onzekerheid bij de medewerker. Je krijgt zo op de duur een averechtse werking, meer afhankelijkheid en dus meer tijd nodig om alles in stapjes aan te sturen. Meetings met je medewerker kunnen helpen. Schriftelijke vooruitgangsrapportrage met telkens de geplande acties voor de volgende week zijn ideaal.

Zorg voor een open communicatie.
J
e controleert niet of je medewerker hard aan het werk is, je volgt wat hij doet en biedt constant je steun aan.
Zorg ook voor voldoende communictaie naar andere collega’s en eventueel naar je eigen chef. Ook deze moet erop kunnen vertrouwen dat een taak waar hij jou de verantwoordelijkheid over gaf door iemand anders gebeurt.

Als je niet tevreden bent met de vooruitgang, neem dan niet dadelijk de taak terug over.
Overdenk goed waarom je niet tevreden bent en probeer daaraan te remediëren : meer tools of uitleg, betere training van je medewerker.. Natuurlijk kan je het zelf beter en sneller, maar dat hoeft niet de hele wereld te weten! Bijt desnoods een stukje van je tong af en klaar de feedbackmomenten, timings en verwachtingen verder uit. Het uiteindelijke resultaat, ook al gebeurde dat niet precies zoals jij het zou gedaan hebben, zal echt de moeite waard zijn. Voor het lopende project, maar nog meer voor verdere groei en ontwikkeling van je organisatie.

Evalueer het eindresultaat en beloon je medewerker.
Steek niet alle pluimen op jouw hoed. Dat is de eerste en belangrijkste les als je wil dat je straks nog iets kan delegeren. Dit geldt overigens in het algemeen. Nog meer dan complimenten geven zullen je medewerkers het appreciëren als zij als vader van de overwinning worden gezien[1]. We verwijzen hier weer naar Marshall Goldsmith die daarover zijn eerste boek schreef (Tot hier en nu verder, 2007).

Bij je evaluatie kan je aan volgende vragen denken:

  • Werd de taak volledig naar voldoening afgewerkt? Zo neen, wat kan je daar uit leren of afleiden voor volgende projecten?
  • Werd de afgesproken deadline gehaald?
  • Kan je medewerker nog complexere opdrachten aan?
  • Welke andere (gelijkaardige) taken kan jij nog delegeren?
  • Kan je uit dit proces lessen trekken voor andere medewerkers? Kan je ook aan hen nog iets delegeren?

Tenslotte evalueer je ook de gevolgen voor jezelf.

Delegeren moet je leren. Geef niet te snel op.

delegeren: evalueer wat het voor jou betekent

delegeren: evalueer wat het voor jou betekent

Je kan wel degelijk beter worden in delegeren. Niet enkel het voorgaande stappenplan helpt je daarbij. Een grondige zelfevaluatie maken in plaats van teleurgesteld naar het bereikte resultaat kijken is al een flinke stap in de juiste richting.

Volgende vragen kunnen je bij deze evaluatie helpen:
Welke waren de effecten voor jezelf? Wat deed je met de vrijgekomen tijd?
Hoe verliep jouw aandeel in deze delegeeropdracht? Wat deed je goed en wat kan je een volgende keer beter doen?

 

Delegeren is ook empowerment.

Denk er ook aan dat je medewerker nadat hij jaren enkel maar taakjes moest opknappen met enig wantrouwen naar je nieuwe stijl zal kijken. Ook hij zal de nieuwe verantwoordelijkheid stilaan moeten leren. Jouw feedback en steun zullen hem helpen. Mensen leren zowel van hun successen als van hun fouten en zullen steeds beter worden.

Delegeren is dan uiteindelijk niet enkel een methode om zelf veel gedaan te krijgen. Het is ook een manier van leiding geven waarbij je je medewerkers voldoening en waardering geeft en hen laat groeien en bloeien. Aan het einde van de rit is het effect dat het delegeren op je medewerker had even belangrijk als de korte termijn winst die er voor jou was. Op termijn zal je zien dat delegeren aan hen steeds makkelijker en natuurlijker wordt. Voor jullie beiden.

Besluit: er kwam tijd vrij, wat deed jij ermee?

Boven en naast al het andere: de weldaad die jij tenslotte aan een geslaagd delegeren overhoudt is dat jij uiteindelijk tijd had om bezig te zijn met die zaken die voor jou belangrijk zijn en waaraan jij plezier beleeft. En dat is uiteindelijk waar het allemaal om draait.

 

Gebruikte bronnen:
Patrick Forsyth, 100 Great Time Management Ideas, epub uitgave, 2009
Horton, Thomas R. Delegation and Team Building: No Solo Acts Please, Management Review; New York81.9 (Sep 1992)
Marshall Goldsmith, Triggers, 2015
Marshall Goldsmith, Tot hier en nu verder!, 2007

 

[1] Een overwinning heeft veel vaders, de nederlaag is een wees. (oud spreekwoord)