Stretch doelen die je SMART herformuleert.

Voor de meesten onder ons is het verlof van 2016 voorbij. Als het goed was dan had je een ontspannen tijd. Na een tijdje uit de routine werkomgeving en in een ontspannen modus borrelen dikwijls nieuwe ideeën op. Sommigen ontstaan uit de frustraties die we op het werk of in de drukke privé ervoeren, anderen werpen zichzelf op tijdens het lezen of tijdens een babbel met vrienden. Samen leiden ze ons vaak met nieuwe ideeën, frisse moed en met veel goede voornemens naar de aankomende septemberdrukte. Maar hoe zorg je er nu voor dat al deze goede intenties einde maand al weer niet vergeten zijn?

 

Formuleer je doelen op voldoende lange termijn en maak ze uitdagend.

 

Toen Jack Welsh in de tachtiger jaren GE ging leiden, vond hij een organisatie die heel sterk met SMART doelen werkte. Zowat elke leidinggevende bij GE was gedrild om elke project en elke verandering in SMART doelen te formuleren. Heel veel doelen werden zo inderdaad bereikt. Alleen ging men  steeds meer de doelen zodanig klein kiezen, net in functie van de smart formulering ervan, dat datgene wat men bereikte steeds  trivialer werd. De beleidsplannen werden eerder beoordeeld op hun formulering, zijn de plannen concreet, haalbaar, staat er een timing op, dan op hun inhoudelijke voordelen voor de organisatie. Zo krijg je natuurlijk geen organisatie die ontwikkelt en vooruitgaat. Jack Welsh loste dit op door iedereen te verplichten om stretch doelen te formuleren. De klassieke definitie van een stretch doel is een doel dat onbereikbaar is met de kennis en wetenschap van vandaag. Welsh haalde de mosterd voor zijn stretch doelen bij een negentiende-eeuwse Pruisische generaal. Om groei en topprestaties te bekomen stimuleerde hij iedereen tot gepland opportunisme. Iedereen werd gestimuleerd om eender wat te doen om het quasi onbereikbare doel te bereiken. Zelfs al bereikte niet iedereen het doel, het streven ernaar werkte inspirerend en motiverend.

Pour la petite histoire. Toen Jack Welsh GE ging leiden was het bedrijf dertig miljard waard, toen hij het verliet twintig jaar later, een slordige vijfhonderd miljard..

Het formuleren van stretch doelen is een heel goed managementtechniek om veel te bereiken.

Henri  Ford formuleerde zijn doel ‘elke Amerikaan een T-ford in zijn garage’ toen iedereen nog met paard en kar rondreed, Bill Gates’ stretch doel ‘een personal computer in ieders huiskamer’ deed de concurrentie bij IBM eens smalend glimlachen maar maakte Gates tot de rijkste mens op aarde.

 

 

Om zaken te bereiken is het ook voor ons, zowel voor ons persoonlijke leven als voor onze organisatie, nuttig om onze doelen ver genoeg in de tijd en vooral uitdagend genoeg te zetten. In eerdere blogs  en in ons boek ‘Meer bereiken?’ formuleren we de noodzaak om op voldoende lange termijn doelen te formuleren om uit de waan van de dag te stappen. Anders lopen we het gevaar dat we steeds bezig zijn om het bestaande met kleine stapjes te verbeteren, maar vergeten we dat er misschien wel heel andere zaken zijn die mogelijk zijn.

Wij zijn de CEO van ons eigen leven, thuis en op het werk.

En dat geldt in de eerste plaats voor ons privéleven. Blijven we ook dit jaar maar weer zitten in dezelfde al jaren doodlopende relatie of werk waar we weerom met kleine stapjes proberen het beste van te maken? Doen we dit najaar van hetzelfde een beetje meer, of is dit het moment om grondig te herscholen en onze carrière een gans andere wending te geven? Gaan we een plan opstellen om elke week enkele procenten af te vallen of fitter te worden, of kiezen we resoluut voor een ander doel en plannen we een marathon of een gans andere persoonlijke levensstijl?

Maar ook op ons werk moeten we durven verder denken dan dit jaar en een beetje meer van hetzelfde. Zonder wat wij het beseffen zijn onze concurrenten misschien al bezig met gans andere producten of methodieken. Google heeft dit goed begrepen. Hun visie ‘je kan jezelf niet tweemaal in hetzelfde domein uitvinden’ weerhoudt hun ervan om enkel maar te proberen betere zoekalgoritmen te vinden, maar zette hun ook al richting zelfrijdende wagens en allerlei initiatieven in virtual reality.

Ieder zou op zijn domein moeten nadenken over doelen en zaken die nu nog onbereikbaar lijken. Want dikwijls zal de weg er naar toe ons stimuleren en uitdagen om het beste in ons en onze collega’s te vinden. Deze stretch doelen zullen ons echt stimuleren en motiveren om na te denken en op zoek te gaan naar niet voor de hand liggende oplossingen.
Het verschil maken voor jezelf of je organisatie moet je zelf willen en forceren. en een stretch doel is hiervoor een probaat en krachtig middel.

 

En wat dan met het jarenlang advies om je doelen smart te formuleren?

SMART doelen formuleren is de onmisbare aanvulling bij stretch doelen. Anders zouden je stretch doelen onbereikbare dromen worden. Smart doelen helpen je bij de opvolging. En ze zorgen vooral voor gerichte acties en dus resultaten. Want dat zal uiteindelijk bepalen of je een doel bereikt, als je resultaten behaalt die je in de richting van dat doel brengen.

Het schema ziet er dan als volgt uit.

En hoewel het formuleren van stretch doelen een aanvulling is op wat we in ons eigen boek schreven, is de uitwerking ervan naar subdoelen die je wel SMART formuleert er volledig in lijn mee. Omdat iedereen SMART doelen kent vanuit allerlei management cursussen, maar haast niemand deze methodiek gebruikt, formuleren we hieronder toch nog even de basisregels ervan.

SMART staat in het Engels/Nederlands voor :

S – they must be Specific : Specifiek of concreet

M – they must be Measurable : Meetbaar

A – they must be Attainable : Acceptabel of haalbaar

R – they must be Relevant to you : Relevant of betekenisvol

T – they must be Time bound : Tijdsgebonden

 

Wanneer je vertrekt vanuit een stretch doel en je formuleert elk subdoel om dat uiteindelijke punt te bereiken volgens de SMART methode, dan heb je alle kans om ook je uiteindelijke doel te halen. Om jouw SMART doel beter in overeenstemming te brengen met je stretch doel, en om je zelf steeds weer te motiveren en aan te moedigen, zou je in het acroniem SMART het woordje Acceptabel kunnen vervangen door Awesome. Je SMART blijft overeind, maar je maakt een connectie met je stretch doel doordat het voor een zeker oncomfortabel gevoel in het bereiken van je tussendoelen zorgt.

Opgepast: stretch doelen bijten soms.

Jack Wels rekte zijn eigen doelen bij GE wellicht ook heel erg. En ook hij gaf zichzelf daarvoor de vrijheid om bij het bereiken van zijn doelen alle middelen te gebruiken. Zo ontsloeg hij doorheen de tijd en bij elke overname 1op vier  werknemer. Dat leverde hem de bijnaam Neutron jack op. Deze negatieve gevolgen van het formuleren van stretch doelen, maar vooral van de ogenschijnlijke bijhorende vrijheid ‘het doel heiligt de middelen’ levert de basis van de belangrijkste kritiek op deze managementtechniek.

Stretch doelen zorgen voor demotivering bij de medewerkers.

Onbereikbare doelen zijn soms te overweldigend en zuigen de intrinsieke motivatie weg. De problemen om stretch doelen te halen kunnen zo complex zijn dat mensen eerder bevriezen dan enthousiast worden. In ons boek beschrijven we dergelijke situaties als een belangrijke bron van uitstelgedrag. De herformulering van elk stretch doel in wel bereikbare tussenstappen die zodanig geformuleerd werden dat progressie meetbaar is en er regelmatig kan afgevinkt worden, moet deze kritiek voldoende pareren. Het is immers door energie bij het afvinken van de kleine tussendoelen dat wij de beklimming naar het hogere doel volhouden.

Stretch doelen stimuleren onethisch gedrag.

Wanneer het doel de middelen heiligt en iedereen wordt aangemoedigd om eender wat te doen om het doel te bereiken, zullen er onderweg de nodige slachtoffers vallen. Dat kunnen collega’s of klanten zijn, maar dat kan ook gedrag zijn. Liegen of stelen bijvoorbeeld, of de top van de Mont Ventoux die enkel met wat amfetamines tembaar is. En zo zullen er inderdaad altijd wel mensen zijn, en ja, moeilijk bereikbare doelen zullen indien zij het enige zijn waarop iemand afgerekend wordt tot bedrog uitnodigen. Het is dan aan onszelf of aan onze chef om dit te bewaken. En het is vooral goed om te beseffen dat het formuleren van een stretch doel inderdaad dit gevaar inhoudt.

Stretch doelen wekken risicovol gedrag op.

Het grote voorbeeld zijn de banken en de investeerders die in hun streven maar maximale winsten soms zoveel risico’s nemen dat alles instort. Of de Tom Simpson[1] in elke sporter onder ons. De grens tussen berekende risico’s en onaanvaardbaar gedrag kan inderdaad soms dun zijn. Van de andere kant is evolueren en ontwikkelen en zaken bereiken zonder risico’s waarschijnlijk niet mogelijk. Kijk maar eens hoe een kind leert stappen. Van een stretch doel gesproken! Maar de vele bulten en schrammen in het beste geval, en hier en daar een botbreuk in een minder goed geval, tonen ook de risico’s van dit soort ondernemen. Maar zonder deze risico’s leert het kind enkel maar beter en sneller kruipen.

Stretch doelen en Kaizen.

De regelmatige lezers van onze blogs zoeken bij dit artikel misschien de link met Kaizen. Kaizen, vertaald als met kleine stapjes elke dag in de goede richting gaan, lijkt maar is niet tegenstrijdig met stretch doelen. De laatste zijn onze intenties, het eerste is de manier waarop we dagelijks werken aan het bereiken ervan. Zowel bij Toyota, ons privéleven als in ons werk is de techniek van het Kaizen de overtreffende trap om zaken te bereiken.

 

Dus, als je morgen op het werk toekomt of als de tijd voor het updaten van je beleidsplan eraan komt, wees dan niet te bescheiden en formuleer onbereikbaar lijkende doelen. Rek jezelf tot fantastische resultaten. Maar wees ook slim en herformuleer elk doel in de verte in concrete en bereikbare tussenstappen. Wedden dat je tegen het jaareinde van jezelf verstelt staat?

 

Gebruikte bronnen

Charles Duhigg , Smarter Faster Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business Hardcover  2016

Daniel Markovitz: Harvard Business Review, The Folly of Stretch Goals

April 20, 2012

Elke Panis – Jos Vanoppen: Meer bereiken? Dan doe je het beter anders! Politeia, 2016

 

[1] Tom Simpson stierf was een prof renner die in de Tour de France van 1967 tijdens de beklimming van de Mont Ventoux stierf door uitputting, uitdroging en het gebruik van amfetamines. Zijn dood was de start van de anti-dopingcontroles. https://nl.wikipedia.org/wiki/Tom_Simpson