Manfred kets De Vries is een bekend auteur. Hij is een veelschrijver. En op vele andere gebieden een bezige bij. Hij doceert aan het befaamde INSEAD instituut in Fontainebleau managementcursussen. Hij is bovendien consultant, econoom en psychoanalyticus. En dat laatste zal je geweten hebben als je zijn boek ‘leiderschap ontraadseld’ leest.  Vele onderwerpen, oplossingen en probleembenadering gebeurt vanuit de hoek van de psychoanalyse. En dat maakt het boek er niet makkelijker leesbaar op. In de vele boeken die ik de laatste maanden over leiderschap las, zal ‘leiderschap ontraadseld’ toch in de top blijven staan. Het is zeer fundamenteel.

Vele andere boeken over leiderschap zijn instrumenteel. Ze bespreken een aantal mogelijke leiderschapsrollen en geven de voor- en nadelen van elke rol. Wat ik erin vaak mis zijn de hulpmiddelen voor jongere leiders om de verschillende rollen uit te proberen, en om te begrijpen waarom sommige rollen moeilijk in te vullen zijn of waarom sommige rollen in sommige situaties nu precies niet blijken te werken.

Kets De Vries gaat in zijn boek wat fundamenteler. En dat zint me wel. Het raakvlak tussen management, leiderschap enerzijds en psychologie anderzijds wordt zo wat meer helder.

Op de achterflap staan enkele vragen die een korte inhoud van het boek bieden. “Hoe wordt u een succesvol leider? Wat voor leiderschapsstijl houdt u erop na? Welke vaardigheden hebt u nodig om uzelf, uw medewerkers en uw bedrijf zo goed mogelijk te laten functioneren? Beschikt u over voldoende emotionele intelligentie? Hoe narcistisch bent u? Staat u open voor verandering? Hebt u uw opvolging al geregeld?”

“ ‘Leiderschap ontraadseld’ doet onderzoek naar de essentie van leiderschap vanuit een klinische benadering van organisatievraagstukken. Toch is het meer een werkboek dan een theoretische uiteenzetting. Vragenlijsten en praktische oefeningen vergemakkelijken het proces van zelfreflectie en de vele aansprekende anekdotes maken het tot een plezierig boek om te lezen.” Ook dit lezen we op de achterflap. En ik weet niet of ik het hier helemaal mee eens ben. Het is een werkboek, ja, het inspireert tot zelfreflectie, ja. De anekdotes erin maken het prettig leesbaar, ja. Maar het geheel is best moeilijk en leesstorend. Als je de oefeningen ernstig neemt, dan onderbreek je daarmee het leesproces. En het boek is al niet simpel. Maar ik moet toegeven, knap werk van Kets De Vries, de vragenlijsten zijn heel knap bedacht en geven zelfinzicht. En ze geven aanmoediging om hier en daar iets nieuws uit te proberen.

Ik schrijf hieronder een wat langere samenvatting van het boek:

Een inleidend hoofdstuk legt Kets De Vries uit hoe hij het menselijk mysterie helpt decoderen. In essentie bedoelt hij hiermee dat we niet enkel moeten kijken naar het direct waarneembare maar ook aandacht moeten schenken aan de interne en sociale dynamiek. Ook een organisatie heeft een complexe klinische dimensie. Zonder dat je dit begrijpt kan je de processen in de organisatie ook niet vatten. Want leiderschap is nooit in een vacuüm, maar speelt altijd in een context.

Leiderschap in 3D, zo noemt de Vries het, en die derde dimensie is de derde, onbewuste, factor. Leiderschap kent steeds een irrationele basis, leiders hebben hun schaduwkanten en we kunnen onderzoeken wat leiders nodig hebben om een goed leider te zijn.

Het klinisch paradigma noemt Kets de Vries het raakvlak tussen management en psychologie, en op dat raakvlak probeert hij leiderschap te begrijpen. Wat je ziet is niet altijd wat je krijgt, elk gedrag heeft zijn reden ook al begrijp je die niet altijd onmiddellijk en wij, dus ook elke leider, zijn het resultaat van onze genen en ons leven.

Hoofdstuk 2 gaat over het emotionele EQ in de werkomgeving. Het EQ is belangrijk voor effectief leiderschap. Ken uzelf en accepteer daardoor de andere. Een hoog EQ veronderstelt dat je leert actief luisteren, kijken met je ogen en je afstemmen op de emoties van de andere. Maar ook naar de organisatie zelf moet je met verschillende ogen kijken, ze is immers als een ijsberg. Er zit veel verborgen. Om naar de ander of dat andere te kunnen kijken moet je eerst je zelf kennen. Manfred Kets de Vries noemt dat je eigen CCRT: core conflictual relation theme, in het Nederlands het kernthema van de conflicterende relaties. Het is de kern van de steeds terugkerende problemen in de relaties die we hebben. Voor topleiders is dit heel belangrijk, het bepaalt de cultuur in de organisatie of departement. Een voorbeeld van een CCRT is bijvoorbeeld de angst voor afwijzing. Dit zal haast steeds zorgen voor ontwijkend gedrag in die situaties waar een afwijzing (‘neen’) mogelijk is. Kets de Vries moedigt iedereen aan zijn eigen CCRT te onderzoeken en er lering uit te trekken.

 

Hoofdstuk drie noemt Kets de Vries het mosselsyndroom. Een mossel neemt maar 1 enkele beslissing in haar leven: waar hang ik me ergens vast? En dat blijft zo de rest van haar leven. Het mosselsyndroom noemt Kets de Vries daarom de angst voor de verandering die ieder van ons kenmerkt. Maar voor de leider is dat verreikend. Als hij zich vastklampt aan het oude, dan draait de wereld toch door, maar de organisatie, dienst of departement blijft achter. De context wijzigt steeds, daarom moet de leider ideeën hebben, informeren en in interactie gaan. De leider die wel vernieuwt zal zijn kennis delen en er verhalen over vertellen. Dit laatste komt vaak terug bij Kets de Vries, en het is ondertussen een nieuwe mainstream in de managementboeken geworden: sterke leiders vertellen sterke verhalen.

Succesvolle bedrijven innoveren, leren, zijn goed in samenwerken, focussen zich op hun kernproducten en op de klant en er is synergie tussen de medewerkers. Kets de Vries beschrijft in een tiental eigenschappen heel helder wat organisaties die de mogelijkheid en de kracht van veranderen in zich hebben kenmerkt.

Hoofdstuk IV titelt “de faalfactor in leiderschap’. Waarom lukt leidinggeven niet altijd en bij iedereen? Dysfunctionele leiders hebben geen tijd voor anderen, zijn ontoegankelijk en spelen spelletjes, met vooral ik ik ik als inzet. Zij creëren wantrouwen en malaise, en zo een hoog verloop onder hun medewerkers.

In dit hoofdstuk haalt Kets de Vries ook een van zijn hoofdthema’s in leiderschap aan. Het probleem van de overdracht. Een op en top psychoanalytisch begrip. Een moeilijk begrip, maar Kets de Vries legt het helder uit: overdracht is het herhalen van hetzelfde in een andere omgeving of tijd. En die overdracht geldt voor de leider en voor de werknemer. “Met de grappen van de leider wordt altijd gelachen”. Elke CEO is door deze fenomenen steeds omringd door leugenaars. Zolang hij dat beseft is er nog niet veel aan de hand. Maar vaak beseft hij dat al vlug niet meer. Straks, op het einde van het boek, zal Kets de Vries daarom een lans breken voor de hofnar in elke organisatie.

Leiders gedragen zich niet altijd rationeel. Ze vermijden conflicten, ze tiranniseren, ze klampen zich vast aan micromanagement, ze vertonen manisch gedrag en zijn ontoegankelijk. Vooral het eerste, conflict vermijden, werkt kets de Vries verder uit. Hij noemt het CCRT (zie eerder). Weer heel analytisch, maar weer heel helder uitgelegd. Je voelt hier heel goed aan wat Kets de Vries bedoelt met zijn klinisch paradigma (het raakvlak tussen psychologie en management).

 

Het Dilbert fenomeen als vijfde hoofdstuk. Het gaat over de dwaasheden van leiders en managers. Ze ontstaan bij dode leiders en dode medewerkers, zo zegt Kets de Vries. Zorg voor commitment dat leidt tot evenwicht (nadenken, recreatie, doelen, esthetiek..) én tot flow. Anders sterft alles.
Kies niet voor de strategie van het latere leven. Want dan loopt je tegen één van de volgende tragedies aan: ofwel had je succes en dan zal je je op een bepaald ogenblijk vertwijfeld afvragen ‘was het dat nu?’ ofwel had je geen succes en dan ontstaat er een torschlusspanik. Beiden geven destructief gedrag in je organisatie. Want het is heel erg eenzaam aan de top, zo zegt Kets de Vries, en daardoor ontstaan er veel syndromen van destructief gedrag, heel irrationeel, maar heel reëel voor hen die het allemaal moeten ondergaan. Kets de Vries noemt dan een recept voor revitalisering: persoonlijke groei, blijf je verbazen, zoek een balans tussen werk en privé, zoek naar vriendschap en vertrouwen, blijf lichamelijk actief en zorg steeds dat jij de CEO van je eigen leven blijft. Een licht hartinfarct is wat dit betreft soms levensreddend. Het verplicht de verwaarlozer tot reflectie en actie.

Degenen die regelmatig de artikels op Beteranders lezen zullen hier feilloos de brug naar de kwadrant twee activiteiten in de matrix van Eisenhower leggen (belangrijke niet dringende zaken).

De stabiele psychologische constellaties van de sleutelfiguren in de organisatie bepalen de (neurotische) stijl van die organisatie. Hoofdstuk 6 noemt Kets de Vries dan ook toepasselijk ‘Rot bij de top’. Hoe meer de CEO (of leider van een departement of afdeling) theatraal, achterdochtig, afstandelijk, depressief of dwingend is, hoe meer deze kenmerken zich in de structuur van de organisatie of afdeling zullen spiegelen. Deze basisconstellaties komen in de realiteit in vele, complexere gedaantes voor. Dikwijls springen leiders van type naar type, de context die wijzigt vraagt ook wel andere types. Kets de Vries geeft verschillende vragenlijsten om te meten welk organisatietype jouw organisatie het best beschrijft en hij geeft remediëring. Een heel confronterend hoofdstuk zo vind ik zelf. Voor jezelf als leider, maar ook heel verhelderend bij het aanblik van je eigen organisatie.

 

Hoofdstuk 7 gaat over veranderen. In één hoofdstukje legt Kets de Vries uit waar anderen ganse boeken over schrijven. Zowel de achtergrond waarom veranderen zo moeilijk is, de noodzaak tot veranderen, en vele schema’s, tips en aanbevelingen om veranderingen tot een goed einde te brengen.

Veranderen is zo moeilijk dat we zelfs aan dysfunctionele patronen vast houden (maar we willen wel dat anderen veranderen!). Er zijn enkele voorwaarden om een veranderingsproces tot een goed einde te brengen: er moet bezorgdheid zijn, die liefst in een confrontatie uitmondt (de bepalende gebeurtenis), de leider moet verduidelijken wat er gaat gebeuren, een en ander moet (en zal) zich uitkristalliseren en uiteindelijk wordt de verandering geïnternaliseerd. Er zijn enkele krachten die tegenspelen: onze natuurlijke verdediging tegen stress, onze emoties en tenslotte de manier waarop we onszelf en anderen zien.

Pijn is nodig. Wie wil er nu veranderen als alles goed gaat? En die pijn moet soms door de leider veroorzaakt worden. Maar dat levert hem al dadelijk een dilemma op, hoeveel pijn is nodig en aanvaardbaar? Want het alternatief zal straks beter moeten zijn! Het verlies van het oude kan straks ook wat een rouwproces veroorzaken.

Om een verandering verteerbaar te maken moet de leider het heden met het verleden combineren en tot een visie voor de toekomst maken (als we dit nu doen, dan zullen we straks dat hebben). Maar besef toch maar steeds dat veranderen pijn zal doen, en zorg dus voor de nodige veiligheid.

Kets de Vries noemt enkele manieren waarop de verandering zich kan uiten: reconstructie, re-engineering en heruitvinden. Mooi bedacht en beschreven!

Wil je medewerkers op jouw spoorkrijgen, stel hen enkele vragen: waarom is het fantastisch om hier te werken? Wat verhindert dat je plezier hebt in je werk? Welke acties moet (wil) jij nemen om de toekomst van jouw werk veilig te stellen? Als andere diensten een obstakel zijn, wat kan jij daaraan veranderen?

Een lang hoofdstuk dat wat deprimerend start, maar heel optimistisch eindigt.

 

De kenmerken van effectief leiderschap, hoofdstuk acht. Een wat korter hoofdstuk.

Uitgangspunt is dat de leider op verandering gericht moet zijn. Verandering was, is en zal altijd zijn. De leider heeft daarvoor zichzelf en zijn eigenschappen als tool, maar ook het proces van het leidinggeven als middel. En dit proces speelt zich niet in het luchtledige af. Dat wordt voortdurend beïnvloed door de leider zelf, maar ook door de situatie en de ondergeschikte. Om in deze triade altijd goed te kunne oordelen beschikt de leider over zijn leiderschapsstijl, zijn vaardigheden en zijn eigen innerlijk theater (de CCRT waarvan vroeger sprake). In normale taal kunnen we spreken over zijn stijl, zijn geleerde talenten en zijn onbewuste.

Een en ander resulteert in een drietal clusters: persoonlijk (motivatie, energiepeil, effectiviteit), sociaal (invloed, empathie) en cognitief (perspectief bieden en conceptueel denken). In vaardigheden uitgedrukt spreken we dan bijvoorbeeld over: enthousiasmeren, sociabiliteit, receptiviteit, betrouwbaarheid, IQ, EQ, ..

 

Hoofdstuk negen behandelt het leiderschap in een mondiale context. Dit is een wat vreemd hoofdstuk in dit boek, maar gezien de internationale carrière van Kets de Vries wel aannemelijk. Ik onthoud er één zaak uit. Van jong af aan kennis en ervaring in vreemde culturen is nodig om er in te kunnen functioneren. Anders wordt het continu wringen en zal er moeilijk een naturel ontstaan.

 

Hoofdstuk tien gaat over rollen die leiders spelen. Een veel leuker hoofdstuk. Kets de Vries legt er eens en voor altijd helder het verschil uit tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. “We kunnen transactioneel leiderschap het beste beschouwen als een alledaagse contractuele wisselwerking, gebaseerd op eigenbelang (in de literatuur over organisaties wordt dit vaak beschreven als de rol van de manager), terwijl transformationeel leider schap een poging doet de hogere behoeften van de ondergeschikten te vervullen — door een pro-

ces van wederzijdse stimulering en verheffing te starten waardoor de ondergeschikten verder gaan dan hun eigenbelang ter wille van het groepsbelang.”  En tegelijk legt hij dus ook het verschil uit tussen een manager en een leider. Waar de ene op kortere termijnen, in volle ratio en complexe dingen doet, werkt de andere op langere termijnen, vaak vanuit intuïtie en maakt hij de zaken eenvoudig.

Het charisma van de leider vertaalt zich in enkele gedragingen: ze stellen de toekomst in vraag, ze bieden alternatieven, ze vertellen verhalen, ze smeden allianties en ze luisteren. Maar naast dit charismatische aspect hebben ze ook architecturale eigenschappen. In deze ontwerpen, controleren en belonen ze. Maar het verwoorden van visie blijft toch de kerntaak van de leider. De visie wordt de kernideologie. Deze verwoorden en overdragen, ze tot enthousiasme transformeren én dan de middelen zoeken om ze in te vullen. Dat is leiderschap. Een mooi voorbeeld sluit af: arbeiders waren aan het metselen. De ene zei, ‘ik metsel stenen’, de andere zegde, ‘ik verdien mijn boterham’, de derde zegde, ‘ik help een kathedraal te bouwen’. Deze laatste had een echte leider!

 

Het elfde hoofdstuk. De dynamiek van de opvolging. En tegelijk ook een hoofdstuk over de levenscyclus van een leider. Zijn binnenkomst, de fase van consolidatie en de neergang.

De binnenkomst van de leider is dikwijls een revolutie als hij extern komt, een evolutie als hij van intern komt. Maar altijd blijft de vraag, zal de nieuwe leider de nalatenschap respecteren? Alleszins zal de nieuwe leider moeten afrekenen met de gefrustreerde kandidaten die niet werden bevorderd. In het allerergste geval als de Dauphins in laatste instantie toch nog aan de kant werden geschoven. Deze gewonde prinsen kunnen gevaarlijke vallen opzetten voor de nieuwe leider. De fase van consolidatie begint als de leider heeft uitgevoerd waarin hij goed was. Nadien zal hij zich moeten heruitvinden. Dat is niet makkelijk en leidt dikwijls tot de laatste fase, de neergang. De leider gaat dan oppotten en lanceert zo een fase van stagnatie. De organisatie of dienst moet hier zo snel als mogelijk onderuit.

De les die Kets de Vries expliciet maakt in dit hoofdstuk: grote (echte)  leiders zijn zich bewust van hun tijdelijkheid en zorgen voor hun opvolging.

 

In leiderschap ontwikkelen, het twaalfde hoofdstuk behandelt Kets de Vries de vraag of leiders geboren dan wel gemaakt worden. Een combinatie van de twee, zo zegt hij.

En dat betekent dat het kiezen van leiders, medewerkers in het algemeen, belangrijk is.

Er zijn enkele criteria zo zegt Kets de Vries: de kandidaat bevragen, hem testen en, vooral, zijn levensloop bestuderen. Een professioneel assessment kan hierbij helpen, om deze volledig en objectief in beeld te krijgen. Maar dat is allemaal een hoge kost.

En dus moet er dadelijk na de selectie gestart worden met de ontwikkeling van de nieuwe medewerker of leider. Deze ontwikkeling start met een kennismakingsfase. Een persoonlijke ervaring met de klanten of de producten helpt, evenals een Timboektoe-ervaring (uitzenden van de medewerker en hem zelf een project laten uitwerken, met alle ervaring en leermomenten die erbij horen). Een mentorschap is heel nuttig. Naast alle opleiding moet er ook al vanaf de start van de ontwikkeling  aandacht zijn voor een evenwicht in de privé/professionele balans.

Samen met de mentor, moet de medewerker of toekomstige leider op zoek naar zijn eigen zwakke en sterke kanten. De vraag, “waaraan voeg ik waarde toe aan mijn organisatie”, staat hier centraal. Het ontwikkelingsplan dat er voortvloeit al later een leidraad zijn.

 

Een voorlaatste veertiende hoofdstuk heeft een moeilijke titel. De beste plaatsen om te werken: authentizotische organisaties.

Het hoeven niet altijd verhalen van stress op de werkplek te zijn, zegt Kets de Vries. De werkplek moet eerder een bron zijn van welbevinden. In een onderzoek van de sleutelkenmerken van de beste 100 organisaties bleek deze eigenschap een menselijke bedrijfscultuur te zijn.

Vanuit een onderzoek naar de kenmerken van het gezonde individu over de motivationele factoren die helpen om die gezondheid in het werken in een organisatie te bevorderen komt Kets de Vries tot het begrip authentizotische organisatie. Met daarin twee begrippen. Authentiek, hetgeen betekent vol vertrouwen, in overeenstemming met de feiten en levensecht. En zotikos, hetgeen betekent vol levenskracht. Vitaliserend, compleet en effectief. De combinatie van deze twee kenmerken de beste organisaties.

Hoe herken je zulk een organisatie? Door een tiental eigenschappen die Kets de Vries clustert in de volgende triade: ze geven autonomie, ze stimuleren interactie en ze bieden erkenning voor de inbreng.

 

In een slothoofdstuk geeft Kets de Vries nog enkele beschouwingen. Deze gaan over de noodzaak aan een hofnar. De nar als noodzakelijk aanwezige om de waarheid te vertellen.

Na al die andere hoofdstukken begrijp ik deze boodschap wel.  Goede leiders zijn er niet veel, en er is bovendien veel kans om tot een slechte leider te verworden. Een van de prominente redenen is dat niemand de waarheid zegt aan leiders. En dus is de hofnar van essentieel belang.

Tot slot geeft Kets de Vries de vier H’s van de effectieve leider: hoop, humaniteit, humiliteit en humor. Een mooie samenvatting!

Beschouwing

Voila, een extra lange samenvatting als eerbetuiging aan een geweldig boek. Waar was Kets de Vries toen ik hem dertig en twintig jaar gelden nodig had? Zou je dan geneigd zijn te denken.

 

Leiderschap ontraadseld is geen boek zoals alle andere die ik over leiderschap gelezen heb. Het staat naast de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey eenzaam aan de top. Andere werken zijn zeer instrumentaal, maar bieden zo weinig inzicht. Ze zeggen hoe het zou kunnen zijn, maar bieden zo weinig hulpmiddelen.

 

Dit boek is echt anders. Maar daardoor was het geen simpel boek o te lezen. Ik las het ten behoeve van deze samenvatting twee keer heel aandachtig. Maar ik denk dat ik er binnen enkele maanden toch nog een derde keer zal aan beginnen.

Kets de Vries schrijft over beheerders en top leiders, maar doorheen het boek zag ik voortdurend kansen en toepassingen voor alle soorten leiders op alle niveaus. De confrontatie met jezelf of met de inzichten die je over je eigen organisatie opdoet zijn best confronterend. En wat frustrerend ook. Want waar moet je met die laatste naar toe?

 

Ik hoop dat jonge leiders dit boek zullen lezen én tegelijk op zoek gaan naar mentoren die vanuit de inzichten van Kets de Vries helpen om te groeien en te ontwikkelen.